CORPORATE FINANCE: LE CONTROLE DE GESTION (indistruelle)

 

 LE CONTROLE DE GESTION DEFINITIONS ET FINALITES 23

INTRODUCTION DE LA PREMIERE PARTIE

I- Définitions

A-    Définition selon R.N.ANTHONY

B-    Définition du PCG

C-    JEAN LOUP ARDOIN - DANIEL MICHEL et JEAN SCHMIDT

D-    JEAN MEUNIER

II- Contrôle de gestion

A-    Historique.

B-    Objectif et Champ d’application

C-    Normes de contrôle de gestion

Le contrôle de gestion, un système d’informations pour le système de décision

Introduction

Il apparaît que resituer les raisons de l'apparition du contrôle, les limites de la gestion des entreprises et l'environnement économique est essentiel pour établir la définition et le champ d'analyse du contrôle de gestion. Les fonctions actuelles du contrôle et du contrôleur de gestion sont alors révélées.

Nous pouvons montrer l'apparition du contrôle de gestion dans les entreprises, son évolution compte tenu de la prédominance des rôles au sein des organisations, et ses liens avec d'autres types de contrôle en utilisant une perspective historique.

Le rôle du contrôle de gestion doit être compris dans le contexte de l'environnement de l'entreprise, qui l'amène à changer et à s'adapter. Dans ce contexte, la direction attend davantage du contrôle de gestion en termes d'analyse des performances et de gestion de la valeur/des coûts. Par conséquent, la fonction de contrôle de gestion se déplace vers la gestion de la performance et du changement. Le contrôleur de gestion devra acquérir de nouvelles compétences pour faire face à ces tâches accrues.    

Le contrôle de gestion peut être caractérisé comme une méthode permettant d'examiner les tâches et de déterminer comment améliorer la rentabilité d'une entreprise.

L'objectif du contrôle de gestion est d'offrir des informations condensées sur l'entreprise aux organes, aux dirigeants et aux autres divisions, afin de leur permettre de prendre des décisions permettant de :

·         Connaître la situation de l’entreprise à un moment donné

·         Réduire les incertitudes face à l’avenir

·         Situer l’état réel par rapport aux objectifs

·         Procéder à des corrections des réalisations nécessaires

I- Définitions

A-Définition selon R.N.ANTHONY

« Le contrôle de gestion est un processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience pour réaliser les objectifs de l’organisation ». [1]

R.N.ANTHONY voit le contrôle de gestion comme un moyen pour s’assurer de l’efficience des ressources faces aux objectifs

B-Définition du PCG

Le contrôle de gestion est ensemble de procédures adoptées pour fournir aux dirigeants et autres responsables des chiffres périodiques caractérisant le fonctionnement de l'entreprise. Comparés aux données antérieures ou prévisionnelles, ils peuvent inciter la direction à prendre les mesures correctives appropriées.. [2]2

Le PCG définis le contrôle de gestion comme un outil qui permet aux dirigeants d’observer la continuité de l’entreprise ou ajouté des améliorations en cas de besoin

C-JEAN LOUP ARDOIN - DANIEL MICHEL et JEAN SCHMIDT

Le contrôle de gestion est un ensemble d'activités, de processus et de documents conçus pour aider les directeurs généraux et opérationnels à contrôler leur gestion afin d'atteindre les objectifs de l'entreprise. [3]

Le contrôle de gestion pour ces trois chercheurs, facilite la tâche des responsables et permet aux dirigeants une bonne gestion pour atteindre les objectifs prévus.

D-JEAN MEUNIER

La comptabilité générale, la comptabilité industrielle, les statistiques, les ratios, les tableaux de bord et, bien sûr, la gestion budgétaire sont autant d'exemples d'approches quantitatives qui peuvent être utilisées pour aider et améliorer la prise de décision. [4]

Pour JEAN MEUNIER le contrôle de gestion recouvre des méthodes et techniques mathématique, en offrant aux supérieurs hiérarchique une bonne image sur leur entreprise qui leur permet de prendre les bonnes décisions au bon moment 

[1] (DCG, L’épreuve n°11, Contrôle de gestion, Paris, 2010)

[2] (Plan comptable général Français) 

[3] (DCG, L’épreuve n°11, Contrôle de gestion, Paris, 2010) 

[4] (DCG, L’épreuve n°11, Contrôle de gestion, Paris, 2011)

Delà, nous pouvons conclure quelques finalités du contrôle de gestion, majoritairement, le contrôle de gestion doit orchestrer la décentralisation, doit fournir des informations utiles à la prise de décision, et le définir comme un système de surveillance

I-     Contrôle de gestion

A-    Historique

Le contrôle des opérations et l'ampleur du contrôle de gestion qui en résulte sont intimement liés à la période d'industrialisation de la fin du XIXe siècle, notamment au début du XXe siècle. L'examen du contrôle de la productivité par Taylor (1905), les recherches de Gantt (1915) sur les coûts structurels et les recherches sur le contrôle de gestion de General motors (1923) sont tous des exemples de contrôle de gestion. Deuxièmement, le contrôle de gestion est généralement associé aux opérations de fabrication, alors que ce n'est pas le cas. Après avoir analysé les dépenses, l'entreprise crée des prévisions réelles et des budgets pour suivre les performances et évaluer les changements - c'est pourquoi le contrôle budgétaire est parfois confondu avec le contrôle de gestion.

Les gestionnaires sont à la recherche d'un contrôle de gestion pour aider à la prise de décision et à la forme de contrôle des acteurs de la structure à mesure que les biens et services se développent dans la croissance économique. Ainsi, le contrôle de gestion est envisagé dans son principe depuis le début du siècle. Taylor repose sur les quatre principes suivants:

•  Stabilité à long terme;

•  Fournir des informations parfaites aux gestionnaires;

•  Minimisez le coût de recherche;

•  Le coût de production domine le coût total.

Par conséquent, le contrôle de gestion est un modèle utilisé pour mesurer et contrôler la productivité industrielle, en particulier la productivité directe du travail. 

B-    Objectif et Champ d’application

Les informations proviennent des systèmes et processus de budgétisation dont il est responsable :

·  la coopération par comparaison, la documentation, l'aide préparatoire, la budgétisation et la centralisation

·  la communication à sa hiérarchie des différents résultats acquis (budget global et par unité, résultat attendu, compte d'exploitation).

·  de superviser et de diffuser les budgets autorisés par la direction générale

·  évaluer et analyser les déviations et les tendances défavorables 

·  recommander des mesures et des actions correctives

Une première évolution du risque et dans le domaine de l'analyse des premières formes de contrôle de gestion émergera avec l'augmentation de la taille des unités productives et leur diversification. Il est nécessaire de déléguer les tâches et les responsabilités et en même temps de contrôler les exécutants. 

1-  Rôle

• Le centre de coûts a un double rôle:
• Servir d'outil comptable à des fins de coûts.
• Servir de moyen de contrôle opérationnel, facilitant l'identification des responsabilités à partir de chiffres.

2-  Caractéristiques

Il doit avoir les caractéristiques suivantes:

·         Être autonome et sous l'autorité d'une direction unique. 

·         Le travail du centre en question doit être spécifié de manière adéquate pour éviter les doubles emplois et maintenir son autonomie.

·         Posséder la capacité d'effectuer un inventaire complet et précis.

·         Les services facturés aux autres centres de coûts et/ou de prestations doivent être quantifiables par l'attribution d'unités, communément appelées unités de travail.

 

3-  Mesure de l'efficacité

Nous utilisons les centres de coûts pour analyser leur efficacité, qui est principalement déterminée par la capacité à transférer les coûts vers d'autres centres. Cette reconstitution permet de réduire le coût par opération, mais ce n'est pas le seul facteur à prendre en compte pour évaluer le centre.

 

4-  Appréciation de la responsabilité

Le rapport entre l'ensemble des services fournis par un responsable de centre de coûts et les dépenses qu'il produit est utilisé pour l'évaluer. L'évolution des services d'un centre de coûts, plutôt que le montant des dépenses constatées à un moment donné, permet d'évaluer la gestion efficace du centre de coûts. Cette tendance est globale. Elle tient compte à la fois des aspects qualitatifs et quantitatifs des services (complexité, rapidité, fiabilité) et des caractéristiques quantifiables des coûts

.

5-  Contrôle

Un contrôle général de tous les services et coûts existe pour un centre de coûts, ainsi qu'un contrôle particulier qui compare le coût réel d'une catégorie d'opérations ou de services au coût unitaire standard multiplié par le nombre d'opérations ou de services exécutés.

v  Participation au processus de production

Les centres de coûts ne sont pas des centres de profit qui produisent de l'argent, mais des centres de production qui participent au processus de fabrication de l'entreprise. Par conséquent, ce sont des centres de production qui ont été évalués sur la base de critères quantitatifs et qualitatifs définis pour chacun d'entre eux.

v  le contrôle de gestion et finance

Les financiers sont à l'affût de capitaux à faible coût et d'investissements susceptibles d'accroître la valeur pour les actionnaires. Le système de contrôle de gestion sera influencé par les attentes des actionnaires en matière de performance. Le contrôle de gestion et les finances sont deux départements distincts qui se concentrent sur le passé ainsi que sur l'avenir par le biais de prévisions.

Le service du contrôle administratif, en particulier, mène une enquête combinée sur la rentabilité de tous les types d'usines. La première fonction sélectionne et planifie les modèles appropriés ainsi que les critères de sélection (valeurs actuelles, performance interne, etc.), tandis que la seconde fonction assiste les gestionnaires dans la prévision et la sélection des données pertinentes. Enfin, l’ensemble du processus de prévision (stratégie et plan d’exploitation, budget) mis en œuvre par le contrôle de gestion a un impact significatif sur la communication financière de l’entreprise.

v  le contrôle de gestion et stratégie

La direction générale décide du plan. Ce dernier identifie la stratégie à long terme de l'entreprise. De nombreuses entreprises industrielles et commerciales ont adopté des stratégies telles que l'internationalisation, la spécialisation et la croissance interne. La création d'un plan est nécessaire avant de pouvoir mettre en œuvre le contrôle de gestion. Le contrôle de gestion est réalisé à deux niveaux:

 

·         En amont, pour éclairer les décisions stratégiques. Il est courant, par exemple, que les services de contrôle de gestion soient utilisés lors de l'achat d'une entreprise pour analyser le plan d'affaires de l'entreprise cible.

·        En aval, pour garantir que le plan est exécuté correctement dans toute l'organisation Le suivi est ensuite organisé à l'aide d'indications pertinentes pour chaque approche par le contrôle. Lorsqu'il s'agit d'expansion externe, par exemple, il est essentiel de suivre le degré d'intégration des systèmes d'information et des employés.

C-    Normes de contrôle de gestion

v  HISTORIQUE

En 1973, L'IASC (International Accounting Standards Comittee), un organisme privé sans pouvoir institutionnel sur les entreprises, a été formé par des groupes de professionnels de la comptabilité. De 1973 à 1995, le comité a tenté d'élaborer des normes mondiales en comparant et en sélectionnant le meilleur des normes de chaque pays.

Les normes internationales étaient déterminées de telle manière qu’elles soient les plus cohérentes possibles avec des référentiels nationaux très différents.

Le rôle de l'IASC était d'harmoniser les processus financiers transfrontaliers (fusions, consolidations et acquisitions) sans avoir le pouvoir de contraindre les entreprises à le faire. 

En conséquence, le groupe a établi trente critères.

 En 1995, L'IASC, de plus en plus connu, a conclu un accord avec l'Organisation internationale des commissions de valeurs (OICV) pour proposer un ensemble complet de critères qui permettraient aux entreprises d'être cotées dans de nombreux pays en utilisant les mêmes états financiers.

Avec cet accord, l'IASC cesse d'être un harmonisateur des meilleures pratiques pour devenir un créateur de normes à part entière.

 

2001

L'International Accounting Standards Committee (IASC) est en cours de réforme pour devenir l'International Accounting Standards Board (IASB) (Conseil international des normes comptables). La Fondation du Comité des normes comptables internationales (IASCF) est l'organe directeur de l'IASB et est également responsable de son financement.

Les normes établies avant le 1er avril sont appelées "IAS", qui signifie "International Accounting Standards". À partir de cette date, toutes les normes sont désignées par le terme "IFRS" : Normes internationales d'information financière. Présentation par là CE, le 13 février 2001, d’une proposition de règlement visant à rendre obligatoires les normes internationales pour les comptes consolidés des sociétés européennes cotées, pour les exercices ouverts à compter du 1er janvier 2005.

 

v  MISE EN PLACE DES NORMES IASB/IFRS

En effet, les normes IAS 16, 37 et 38 permettent de déléguer des tâches à d'autres membres du personnel opérationnel de l'entreprise, c'est-à-dire d'intervenir, de mobiliser et d'accroître l'engagement des employés. Par conséquent, la norme IAS modifie la structure de l'entreprise. Dans ce concept, le contrôleur de gestion pourrait agir comme un lien entre l'entreprise et le monde extérieur.

Les normes IAS 11 et 32/39 ont une influence sur le système d'information ainsi que sur l'information elle-même, qui doit être plus importante et cohérente entre les différents agents d'exploitation afin que les différents départements et agents d'exploitation puissent collaborer plus efficacement. Compte tenu de la définition de la norme et de sa procédure d'application, certaines normes, notamment les IAS 14, 16, 34, 36 et 32/39, doivent fournir une information financière plus claire, ce qui nécessite un effort supplémentaire. On ne peut pas passer d'un niveau à l'autre sans fournir un effort supplémentaire.

Le contrôle de gestion, en tant que garantie de la mise en œuvre des principes comptables, devrait intervenir à de multiples niveaux, mais pas tous, comme nous l'avons vu. En conséquence, ces "nouveaux rôles" doivent être considérés comme des éventualités. Par conséquent, ces "nouvelles fonctions" doivent être considérées comme des options parmi lesquelles il peut choisir.

Les impacts de l’application des normes en termes d’organisation ne sont pas révolutionnaires mais impliquent tout de même une réelle participation de tous les acteurs de l’entreprise. En effet, les IAS impliquent essentiellement un transfert de responsabilités dans l'entreprise qui doit être réalisé avec la participation de tous et où de nouvelles tâches seront confiées au contrôleur de gestion en collaboration avec les différents services et opérations.

Incidences sur l’information financière:

• le montant des immobilisations brutes peut être modifié: 
• Tous les coûts directement attribuables font partie des coûts des immobilisations.
• Les coûts doivent être capitalisés dès qu'ils peuvent être mesurés de manière fiable et les avantages économiques qu'ils génèrent affluent dans la société.
• Les coûts similaires, les coûts de démarrage et pré-opérationnels ne font pas partie du coût d'un actif.
• Le crédit fournisseur « gratuit » ou avantageux au regard des conditions de marché entraîne une diminution du coût.

Toute dépense qui prolonge la durée de vie utile d'un actif devrait être capitalisée. Cela devrait avoir un impact sur le type de dépenses, mais pas sur les recettes nettes. En effet, la norme IAS 16 impose une plus grande ouverture dans la production d'informations sur les amortissements et la distinction entre amortissement et dépréciation dans l'explication des variations d'actifs.

Incidences sur les systèmes d’information:

Les implications pour les applications informatiques liées au suivi des actifs et au système de consolidation sont nombreuses.

Il faudra prendre en compte:

Ø  La valeur résiduelle

Ø  L'approche par composants

Ø  L'intégration d'éléments de faible valeur unitaire.

De plus, nous avons remarqué un impact significatif sur les applications de surveillance de la gestion des immobilisations avec une mise à jour des systèmes:

Ø  Configuration des données (par exemple: durée, etc)

Ø  Codage des catégories d'immobilisations.

Intégration de nouveaux sous-groupes